Fa En چهارشنبه 24 مهر 1398 ساعت 19 و 32 دقیقه

توافقنامه راهبردی درون بانکی

امروزه با توسعه و رواج فناوری اطلاعات در کلیه بستر های ارایه خدمات بانکی دنیا به نقطه ای رسیدیم که واحدهای فناوری اطلاعات بانک ها و موسسات مالی و اعتباری ستون اصلی فعالیت های بانکی هستند.

این در حالی است که برخی از بانک های داخلی، معاونت فناوری اطلاعات خود را یک واحد پر هزینه می دانند. ناگفته پیداست که این حرف از آنجا ناشی می شود که معاونت های فناوری اطلاعات بانک ها نیز اثر بخشی و میزان سهیم بودن واحد خود را در افزایش درآمدهای بانکی به خوبی نشان نمی دهند. مسولیت اصلی معاونت های فناوری اطلاعات بانک ها، ارایه خدمات به دفاتر ستادی، کارکنان شعب و صاحبان حساب بانکی یا مشتریان بانک است.خدمات فناوری اطلاعات، زمانین قش و سودمندی خود را به مدیران کسب و کار و صاحبان سهام بانک ها نشان می دهد که ملموس و با کیفیت باشد.

خدمات که همچون کالا قابل ارزیابی کمی و کیفی نیست به چه مفهومی است؟ چگونه ارزیابی و مدیریت می گردد؟ در این مقاله به طور خلاصه به ارائه پاسخ به این سوالات و اهمیت مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و ابزارهای اجرایی آن پرداخته می شود.

 

هژیر کرباسی - مدیر عامل شرکت مشاوره مدیریت پیشداد سرویس

منبع : www.ebg.ir

مدیریت سطح سرویس به منظور مدیریت سـرویس از نقطه تهیه تا نقطه تحویل یا دسترسی سرویس به مشتری با همکاری تی مهای فنی درون فناوری اطلاعات و یا با همکاری شـرکت های ارائه کننده سـرویس است. در یک سرویس مرکب بانک در شرایطی که یک بخش یا کل سرویس های فناوری اطلاعات بانک، برون سپاری شـده باشـد، فناوری اطلاعات بانک نیازمند پذیرفتن مسئولیت مدیریت کیفی سـرویس به صورت یکپارچه و منسجم اسـت. این توانمندی ها و قابلیت ها می تواند سرمنشاء در حوزه آن معاونت و یا توانمندی های شـرکت های ارائه کننـده خدمات برون سپاری شده باشد.
به منظور حفظ ثبات کیفیت سرویس و مدیریت ارائه سطح سرویس دهی در یک میزان کیفی توافق شده با مدیران کسب و کار بانک که به جلب رضایت مندی آنها، صاحبان سـهام و مشـتریان بانک منتج می گردد، می بایسـت فرآیند مدیریت سطح سرویس را در فناوری اطلاعات بانک بنا نهاد.

بانک MCB با داشتن بیش از 10000 کارمند و 1150 شعبه در 110 شهر پاکسـتان یکی از بزرگترین بانک های ارائه کننده خدمات بانکداری اسلامی در کشور پاکستان می باشد.
این بانک در سال 1947 تاسیس و پس از خصوصی سازی آن در سال 2001و استخدام مدیر عامل جدید بانک در سال 2007 میلادی مسیر ارتقا ، افزایش سود دهی و کاهش هزینه های بانکی خود را آغاز کرد.
مدیرعامل جدید ، معاونت فناوری اطلاعات را با مشـکلات زیاد ، بیلان بالای هزینه هـا و پایین بودن کیفیـت خدمات فناوری اطلاعـات از جمله قطعی های پیاپی سیسـتم های مالی و بانکی، خودپردازها، شـبکه ارتباطی شعب و تاخیر در پاسـخگویی به نیازمندی ها و درخواسـت های کارکنان ستادی، مدیران شـعب و مشـتریان بانکی خود در سرتاسر پاکستان تحویل گرفت. همچنین نبودن فرآیندهای اثر بخش پشـتیبانی فناوری اطلاعات در بانک موجب شده بود که سیلی از نارضایتی از طرف صاحبان حساب بانکی و همچنین رؤسای خبره شعب بانکی و سهامداران بانک به وجود آید.
با اسـتخدام مدیر فناوری اطلاعات جدید آن بانک در اواخر سال 2007 میلادی، آقای امتیاز محمد، سیاسـت دسـتیابی به سیستم و سرویس های پایدار فناوری اطلاعات که قابل اندازه گیری باشد را در سر لوحه فعالیت های خود قرار داد. مدیرعامل و آقای محمد)مدیر فناوری اطلاعات بانک( بر آن باور بودند که « فناوری کلیدی برای پیشی گرفتن در نزد رقبا است . »
در این راسـتا با عقد قرار داد مشـاوره با شرکت مشـاوره CA و پس از ارزیابی های اولیه در فاز نخست با تدوین سه دسته قراردادهای SLA )شعبه، سـتادی و مشـتریان ( و با بسترسـازی و بهبود فرآیندهای ارائه خدمات و پشـتیبانی خدمات و از طرفی با یکپارچه کردن پارامترهای سطح سرویس و ابلاغ آن به شرکت های ارائه کننده خدمات ، شـروع به ارزیابی کیفی و کمی نقاط تحویل دادن سرویس به مشتریان خود در سه دسته طبقه بندی شده نمود.
بدین منظور با تهیه و خریـد نرم افزارهای پایش ، ثبـت و گزارش گیری لحظه ای سـرویس ها از نقطه شـروع یا تحویل سـرویس و با پوشش دادن ریزترین زیرساخت های اقلام سـرویس به قابلیت تهیه گزارش های سطح سرویس منطبق بر شـاخص های عملکردی و کیفیت که همسـو با مفاهیم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات اسـت، دسـت یافتند. این سیسـتم که سنجه های آن بر اساس شـاخص های توافق شـده SLA تنظیم شده است پس از یک سال از به کارگیری به نقطه ای رسیده است که آقای اشرف )مدیر پروژه بهبود سـرویس های فناوری اطلاعات بانک MCB ( اذعان داشته که قابلیت سپارش) Escalation (اتوماتیک در این ابزار منطبق بر شاخص های سطح سـرویس به میزان قابل توجهی بهره وری و دستیابی به شاخص های عملکردی ارائه سرویس را از 34 درصد به 98 درصد رسانده و با پایش مداوم وضعیت درخواست های سرویس از شرکت های ارائه کننده و همسو کردن آن شاخص ها عملکردی با قراردادهای SLA فناوری اطلاعات بانک با آنها زمان رفع رخدادها برون سپاری شده را از 8 ساعت به 4 ساعت تقلیل داده اند.

کیفیت یک مفهوم و معیار معمول و قابل اندازه گیری است که می تواند یک محصول و یا سرویس را مشخص کند. کیفیت در نقطه سنجش، اندازه گیری می شـود. شـاخص های اندازه گیری کیفیت سرویس را سـطح سرویس یا Service Level می نامند. سـطح سـرویس شـامل شـاخص های کلیـدی بهـره وری) KPI ( یا شـاخص های کلیدی کیفیـت ) KQI ( می باشـد. شـاخص اندازه گیری عملکرد، یک پارامتر فنی اسـت که مستقیماً قابل سـنجش است و می تواند برای سـرویس یا سـرویس های مرکـب تعریـف گـردد. درصورتی که شـاخص های کلیدی کیفیت، کمیتی اسـت که در کل عملکرد یک سرویس یا محصول را جمع آوری میک‌‌ند و معمـولاً به عنوان درصدی از مشـتریان، کاربران و یا زیر سـاخت های فنـاوری اطلاعات که همراه با سـطح معینی از کیفیت ارائه می شوند، بیان می گردد. ولی شـاخص کلیـدی کیفیت یک کمیـت انتزاعی و برای مشـتری قابل فهـم و فاقد زبان فنـی خاص ارائـه کننده خدمات اسـت و یا شـاید ترکیبی از شـاخص های کلیـدی عملکرد فنـی را با هم جمـع کـرده و مولفه های محاسـبه شده واسـط و میانجی را با اسـتفاده از فرمول های ریاضـی مناسـب کـه بـرآورد کننده هـای KQI هسـتند به دسـت می دهد.متعاقبـا ایـن شـاخص ها در قراردادهـای سـطح عملیاتـی Operational Level Agreement( (کـه بین واحدهـای یا تیم های اجرایی معاونت فناوری اطلاعات بانک می بایسـت جـاری گردد نیز به کار گرفته می شود.

کلمه سرویس)خدمت( یک واژه کاملا عام است و تعاریف زیادی هم دارد ولی در مفاهیم مدیریت خدمات فناوری اطلاعات که همان چارچوب ITIL
است، سـرویس را به عنوان هر نوع قابلیت، توانمندی و ارزش افزوده که به مشتری ارائه می شود، می دانند.
این سرویس می تواند به صورت یک جا یا بخشی، به منظور کاهش هزینه ها به صورت مدیریت شد های برون سپاری گردد. در این صورت سرویس مرکب به وجود می آید که به سادگی با تجمیع سایر سـرویس ها ساخته می شود. به عبارت دیگر سرویس مرکب به خودی خود یک سرویس بوده و ممکن است مکرراً شامل سرویس های دیگر باشد. مشتری سرویس های مرکب، برای سرویسـی که توسط یک ارائه کننده سرویس یکپارچه ساز ارائه می گردد، نیازمند یک قرارداد SLA است ولی اگر فناوری اطلاعات بانک نقش یکپارچه کننـده را بازی کند، این امکان وجود دارد که SLA های جداگانه ای با هر یک از شرکت های ارائه کننده سرویس تدوین نماید. در این صورت بانک نیازمند فرآیند مدیریت سـطح سرویس )Service Level Management( اسـت که بتواند خدمـات را بـه کاربـران خود )کارکنان دفاتر ستادی بانک، کارکنان شعب بانک، صاحبان حساب و مشـتریان نهایی بانک( در یک سطح کیفی مشخص و در مسیر بهبود ارائه نماید.
معاونت فناوری اطلاعات بانک ها مسـئولیت مدیریت از نقطه تحویل یا دسترسـی سرویس تا نقطه آغازین سـرویس را بر عهده دارد. به عنوان مثال سرویس پرداخت که می توان نقطه آغازین آن در چهار بستر متفاوت همچون باجه دار شعبه، خود پرداز، کارت خـوان و وب گاه خدمات بانکداری الکترونیک تعریف نمود. مسلم است که نام سرویس در هر چهار بستر یکسان اسـت ولی نقطه آغازین و به طبع آن زیر سـرویس ها و اقلام تشکیل دهنده سرویس آن متفاوت می باشند. به بیان دیگر فناوری اطلاعات بانک مسئولیت ابتدا تـا انتهای ارائه سـرویس در هر چهار بسـتر را در چهـار نقطه تحویل متفاوت، برای یک سرویس یک نام عهده دار است.

از زمانی که سـرویس ارائه و فعال می شـود، زیر ساخت پشـتیبانی ، مدیریت سـطح سـرویس و قراردادهای SLA مرتبط با آن سرویس فعال می گردند که این فرآیند می بایست به صورت مداوم ) یعنی بر اساس شـاخص ها و توافق های صـورت گرفته در قـرارداد SLA ( و از طریـق جمع آوری شاخص ها مرکب تایید شود که آیا کیفیت سـرویس بر اساس آنچه مدیران کسب و کار بانک و مشـتریان فناوری اطلاعات بانک خواسته است، تامین گردیده است یا خیر.
فرآیند مدیریت سطح سـرویس موجب می شـود ارزیابی خودکاری در قراردادهای SLA منعقد شـده بین فناوری اطلاعات بانک و شـرکت های ارائه کننده خدمات به فناوری اطلاعات به وجود آید. اثر بخشی این امر موجب می شود که بهبود مستمر در سطح سـرویس فناوری اطلاعات و نحوه ارائه سرویس صورت بگیرد. همچنین در صورت عدم تحقق شاخص های کیفیت سرویس توافق شده با مشـتری و در هر مرحله از طول عمر قرارداد ،SLA توافقی جدید بین مشـتری و ارائه کننده سـرویس با اعمال تغییر در قرارداد SLA صورت می گیرد.
مدیریت تغییرات بر روی بندهای توافق نامه سـطح سـرویس ) ) SLA همچون ) تغییر در تنوع سرویس ها، تغییر بندهای قرارداد، تمدید قرارداد و تصمیم سازی مبتنی بر بهبود قرارداد SLA و غیره (، مبتنی بر فرآیند مدیریت سطح سرویس بوده و تمامی شـاخص ها و خصوصیات آن باید به صورت دور های بررسی شود و در صورت امکان شاخص تغییر یابد.
وظیفه اصلی فرآیند مدیریت سطح سرویس در قبال قرارداد سطح سرویس یا SLA در فاز تعیین نیازمند یهای اولیه، شناسایی سطح سرویس درخواستی مشتری، عقد قراردادهای مرتبط در درون تیم های اجرایی فناوری اطلاعات بانک که به تفاهـم نامـه) OLA(Operational level Agreement معروف اسـت و در فاز کاربردی، بهره وری فعالانه از قراداد شامل ) نظارت دائم، گزارش دهی، تعدیل و تغییر ( است.
در ادامه به طور خلاصه به قدم هایی که بر اساس بهترین روش های تجربه شده به منظور تهیه، تدوین و بهره برداری از قرارداد سطح سرویس لازم است، اشاره می شود.
- قدم اول : تهیه پیش نویس اولیه SLA
با تدوین و شناسایی عناصر این قرارداد و شاخص ها و نحوه اندازه گیری، آن را برای مذاکره در اختیـار مدیران میانی ، مدیران ارتباط با مشـتریان و یا مدیران پروژه برون سپاری شده فناوری اطلاعات قراردهید تا میزان بهره وری فناوری اطلاعات بانک و شـرکت های ارائه کننده سـرویس به آنها را بتوان بهبود بخشید. با شناسایی نیازمندی ها و اهداف سرویس برای کلیه شعب و دفاتر ستادی بانک می توان به کاهش بخشی از هزینه های فناوری اطلاعات بانک دست یافت .
مدیـر فناوری اطلاعـات بانک می تواند بسـته سـرویس پیشـنهادی و نیازمندی های سطح سرویس را برای هر یک از دسته های مشتریان خود در
درون بانک برای بسته سرویس طراحی شده تهیه نماید. در این بین اگر بانک  خود را در حد استاندارهای جهانی و پیشرو رقبای خارجی خود می بیند بهتر است فناوری اطلاعات بانک با بررسـی الگو ها ی) Benchmark ( سطح سرویس بانک های بین المللی، شاخص های جهانی را نیز جمع آوری نماید. در این مرحله می بایسـت کلیه شـاخص ها و اقلام قرارداد SLA به عنوان خروجی این مرحله شناسایی گردد.
- قدم دوم : تائید پیش نویس قرارداد تکمیل شده توسط ذینفعان پـس از شناسـایی اقـالم سـطح سـرویس در قـدم قبلی می بایسـت توافقاتـی بـر روی ماتریس هـای تحلیلی و شـاخص های تعریف شـده صورت گیرد و با تقسـیم بنـدی وظایـف با کلیـه مدیران سـتادی بانک ) اداره کل شـعب ، اداره کل تسـهیلات، معاونـت مالـی، معاونـت منابع انسـانی، مرکز تماس مشـتریان و غیره ( شـاخص های کلیـدی بهره وری Key Performance Indicator ( ( و شـاخص های کلیـدی کیفیـت Key Quality Indicator( (که تضمیـن کننده ضمانت های عملکردی سرویس و گارانتی سرویس می باشد، بررسی شود. در صورتی که در ماتریس های تحلیلی، شاخصی از قلم افتاده باشد که قابلیت اندازه گیری داشته باشد، باید آن را به لیست شاخص ها ی قرارداد سطح سرویس، اضافه کرد.
وجـود یـک ماتریـس تحلیلی بـه منظـور اطمینـان از تکمیل شـدن نقطـه نظـرات ذی نفعـان در پارامترهای نیازمندی های سـطح سـرویس Service Level Requirement( (بسـیار مفید خواهـد بود. ماتریس تحلیلی ، کلیه ابعاد رده های عملکردی ، وظایف و کارکردهای سـرویس را در نظر می گیرد به طوری که هر کارکرد معلوم سرویس با هر رده عملکردی مطابقت و ارزیابی می گردد.
 
- قدم سوم : تائید امکان سنجی شاخص های تعریف شده
پس از تعیین شاخص ها و اخذ تاییده از معاونین کسب و کار و فنی بانک ) درون معاونت فنـاوری اطلاعات ( ، امکان پذیری فنیِ ثبت شـاخص ها با
قابلیت تحقق، دسترسـی پذیری ، مقایس پذیری، توالی و حجم اطلاعات ، درستی ارزیابی ها را بررسی کرده و امکان سـنجی تبادل اطلاعات و وجود زیر ساخت پایش دائمی شاخص ها توسط ابزارهای پایش ، گزارش دهی و تحلیل داده را بررسـی می نماییم.همچنین اطمینان از آنکه شـاخص ها قابل اندازه گیری، در همه شرایط حتی در زیر بار رفتن شدید سرویس ها نیز امکان پذیر است یا خیر مورد بررسی قرار می گیرد.
در این مرحله نیاز به تبادل معیارها با برنامـه های کاربردی و قابلیت های یکپارچه سازی نرم افزار و گزارش دهی که اساسا مربوط به معاونت فناوری اطلاعات بانک است، پیشنهاد می شود. تولید و پایـش این گزارش هـا، قابلیت دیده شـدن اثر بخشـی و دلیل موجودیت فناوری اطلاعات   در یک بانک را به مدیران کسب و کار و صاحبان سهام بانک ها نشان داده و سطح ارائه سرویس ارائه شده را در یک بازه تقویمی خاص منطبق بر قرارداد سطح سرویس بیان می کند.
 
- قدم چهارم : مستند سازی و تدوین نسخه قابل ارائه به مدیران ارشد در قدم چهارم که بیشتر نقش کنترلی دارد اطمینان پیدا می کنیم که قدمهای دوم و سوم رضایت بخش بوده اسـت یا خیر و با بهره گیری از شاخص ها، جدول و پارامترهای نهایی شـده، اقدام به تدوین قرارداد سطح سرویس به منظور مذاکره و نهایی کردن با مدیران ارشد بانک یا مدیر عامل بانک می شود و نحوه محاسبه بازگشت زیان وارده یا خسارت مالی به شعب و دفاتر ستادی در صورت اختلال یا توقف سرویس معین به صورت یک بند اضافه می شود تا قرارداد تکمیل شود. لازم به ذکر اسـت با توجه به آنکه ساختارمالی اکثر بانک ها به نوعی طراحی شـده که معاونت های فنـاوری اطلاعات بانک ها را به عنـوان یک مرکز سـودآوری ندیده اند از این رو محاسـبه هزینه زمان اختلال هایی که منشـا آن از طرف فناوری اطلاعات یا از طرف شرکت های ارائه کننده خدمات فناوری اطلاعات اسـت بر عهده معاونت مالی بانک ها است. از این رو معاونت مالی می تواند فرمول های تخصیص بودجه به معاونت فناوری اطلاعات بانک خـود را با تأثیر پذیری از بند بازگشـت زیان وارده قرارداد SLA تهیه نماید.
در این بخش می توان از بخشنامه ها و دسـتور العمل های نهادهای ناظر و حامی حقوق مصرف کننده همچون سـازمان حمایت از مصرف کنندگان، سـازمان نظارت بر عملکرد رگولاتوری، بانک مرکزی، بیمه مرکزی و غیره نیز استفاده کرد.
 
- قدم پنجم) نهایی(: نهایی سازی و فعال کردن قرارداد سطح سرویس پس از امضا کردن قرارداد و اجرایی شدن آن بین فناوری اطلاعات بانک با کلیه معاونت ها و ادارات کل سـتادی و شـعب بانک از زمان درج شده در قرارداد SLA ، جریان پایش متوالی شـاخص ها و تهیه گزارش از وضعیت سطح سرویس ارائه شده به گروه های متفاوت مشتریان و کاربران بر اساس سـنجه های) Thresholds ( تعریف شده در قرارداد سـطح سرویس که همان نیازها و الزامات می باشد، آغاز می گردد. همچنین می توان در جلسات دوره ای بین مدیـر فناوری اطلاعات بانک با طرف هـای امضا کنند قرارداد SLA در درون بانـک که عمدتـاً معاونان و روسـای بخش ها می باشـند، به صورت جداگانه یا گروهی گزارش های وضعیت سرویس ارائه شده را به صورت مستند و مدون بیان نمود. از طرفی برنامه های بهبود سطح سرویس SIP( ( را به منظور برقراری ثبات در سـطح سـرویس ارائه شـده فناوری اطلاعات که به صورت مسـتقیمی ا با همکاری شـرکت یا شرکت های ارائه کننده خدمات و یا به نیابت آن شرکت ها به بدنه و ستاد بانک ارائه می شود، اعلام نمود.

ثبت نظر

ارسال